奇迹出现了，在会计师来公司“检查”账簿的一个月时间内，公司所有费用开支降低至原来的80%。但是实际上，这家公司请来的会计师每天并没有检查账簿，但奇迹为什么出现了呢？
这主要是公司的人员出现了“自我参照效应”。公司请会计师这一客观事实，引起公司人员的神经冲动，开始产生心理活动，感知到“检查”，对“检查”作出整体反应，进行自我参照和自我调整，也就是要进行自律，不能胡乱开支。
我们在学习新东西的时候也常常有这种效应发生作用。
一方面，我们在学习新东西的时候，常常会将这些东西与自己联系起来。如果学到的东西与我们自身有密切关系的话，学习的时候就有动力，而且不容易忘记。
另一方面，这种效应也有其不利影响。例如，医学院的学生常常碰到这种情况，每当老师介绍一种病症的时候，学生总免不了会先想到自己是否出现过类似的征兆，如果不巧有两三点看似符合，就开始惊慌，怀疑自己是否已经病入膏肓，其实自己一点都没事。
这个记忆现象除了在我们的日常生活和学习中可以发挥作用之外，也可应用在广告中。有这样一个研究，让被试者看一则照相机的图片广告，然后分别问他们三个问题：这张图片有没有红色、这是什么、你用过这种产品吗。过后，让被试者回忆照相机的牌子，结果被问过第三个问题的人回忆得最好。很显然，第三个问题与我们自身有直接的联系。
为什么硅谷企业用自己的产品击败自己？
--自吃幼崽效应
美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看的产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为“自吃幼崽”。
佳都国际，一个中国民营高科技企业，完全依靠自身的力量与世界接轨，与国际资本重组，在海外上市，上了世界500强的盘子。佳都国际的巨大成功，简直是个奇迹！佳都国际的成功，主要归功于佳都国际董事长刘伟的不断地“自吃幼崽”行为。
刘伟于1987年从中山大学应用力学系毕业后进了设计院，一技之长是CAD辅助设计；1989年从设计院出来，加盟南方四通，任副经理；1992年筹建希望广州分公司，靠的已经不再是具体的CAD技术，而是对CAD市场整体的理解以及独立运作一个公司的能力；1995年收购香港公司，刘伟创办佳都国际，并在两三年之内打造成为中国最主要的分销渠道之一，此时已经和CAD没有什么关系了。
在起跑线上，刘伟并不比别人强多少；但许多人跑得渐渐慢了下来，在原地踏步或被淘汰出局的时候，刘伟却能不断地加速前行。其中一个最根本的原因在于刘伟能不断地推陈出新，甚至敢于不断地否定自己身上曾经赖以安身立命的最有价值的部分。刘伟的这种自我否定，并非是在一条直线上递进式的自我否定，很多时候，他是在作方向性的自我否定。
1989年，刘伟所掌握的CAD辅助设计技术在整个广东省是数一数二的，但在今天看来，这些技术是一般的技术人员都能掌握的。如果刘伟只陶醉于自己的技术，那么，他的路也就走到了尽头。从技术人员到经理人再到创业者，刘伟在不停地进行着角色的转换。“不要说一本天书读到老，我相信两年都读不下去。”刘伟不断地否定自己，他总是说自己时时都能感觉到危机逼近的气息。
由于刘伟的不断否定自我，不断地“自吃幼崽”，他用了不足14年的时间，把佳都国际从一个区域性的贸易公司发展成为中国乃至整个亚洲最主要的分销渠道之一，从一个华南地区的小型民营高科技企业，发展到现在集IT信息产品制造、IT产品分销、IT服务、系统集成、轨道交通智能、国际贸易、汽车星级维护、商业地产业务和资本运营于一体的跨国综合性控股集团，全年营业收入突破130个亿。
没有一家公司只靠一种产品、一种模式发展。如果一个公司要往前发展，它就要不断地去否定自己的过去。因为：
（1）自己不逼自己，别人迟早会逼你。
（2）敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
为什么殷切期望的事情终会发生？
--皮格马利翁效应
皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯国王，他爱上了自己雕塑的一个少女像，并且真诚地期望自己的爱能被接受，这种真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿芙狄罗忒，就给了雕像以生命，变成美少女嫁给了国王。
虽然这只是一个神话传说，但是，在现实生活中，由于期望而使“雕像”变成“美少女”的例子也不鲜见。这就是皮格马利翁效应，指的是：殷切的期望总会实现。积极的期望促使人向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。
美国心理学家曾做过这样一个实验：研究人员提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这只是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。
然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于教师期望的影响。
由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。
对少年犯罪儿童的研究表明，许多孩子成为少年犯的原因之一，就在于不良期望的影响。他们因为在小时候偶尔犯过错误而被贴上了“不良少年”的标签，这种消极的期望引导着孩子们，使他们也越来越相信自己就是“不良少年”，最终走向犯罪的深渊。
管仲在做齐国的宰相前曾经负责押送过犯人，但是，与别的押解官不同的是，管仲并没有亲自押送犯人，而是让他们按自己的喜好安排行程，只要在预定日期赶到就可以了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重，因此，没有一个人中途逃走，全部如期赶到了预定地点，由此可见，积极期望对人的行为的影响有多大。
在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传递了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。
麦肯锡公司的创建者鲍尔指出：“领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。”
一名优秀的企业家，不仅要当好领导，更重要的是要当好老师，要诲人有术。给予员工自信，给人勇气，教人自立，是功德无量的善行，也是诲人的真谛，诲人不仅需要不倦，还需要良苦用心，要教育员工相信“天生我才必有用”。
在某公司，有这么一个故事：曾有一位新招聘来的年轻员工，在编制计算机程序时，总也做不好，他自己都丧失了信心，准备到总经理那里去辞职，总经理却亲切地鼓励他一定能干好，使这位年轻人备受感动，同时增强了自信，很快就完成了任务。现在，这位年轻人已成为企业的骨干。通过这件事情，该公司总经理说：“我个人生活的目标是快乐生活，因此，我也要把快乐传给别人。我给了这位年轻人认可，他就获得快乐，并能影响他一生的生活，我也就更快活了。”
人们通常用这句话来形象地说明皮格马利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你就不行”。总之，要想使一个人发展更好，就应该给他传递积极的期望。
为何不能同时设置两个目标、两套标准？
--手表定律
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。
“手表定律”带给我们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，都不能同时设置两个不同的目标和标准，否则将使人无所适从；对于一个人，不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
在这方面，“美国在线”与“时代华纳”的合并就是一个典型的失败案例。
“美国在线”是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而“时代华纳”在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决这两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，“时代华纳”与“美国在线”的“世纪联姻”以失败告终。
要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够。要让企业的业绩蒸蒸日上，就只能有一个统一的目标、一个统一的奖惩标准、一个领导核心、一个价值观……依此类推。
附：团队管理的36条经验
总是在裁人，简称总裁；老是板着脸，故称老板；经常不理人，那叫经理。--别忙着笑，先拿这句话照照我们自己。
1.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
2.将长程目标打散成许多短程计划。
3.为每个计划设定明确的期限。
4.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
5.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
6.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
7.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
8.记住，每位团队成员看事情的角度都不一样。
9.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
10.密切注意团队成员缺少的相关经验。
11.使不胜任的成员退出团队。
12.设定目标时，考量个别成员的工作目标。
13.与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。
14.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
15.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
16.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
17.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
18.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心--这是每个人应得的福利。
19.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。
20.使用不带感情只问事实的态度，这是化解纷争的最好方法。
21.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。
22.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。
23.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
24.倘有麻烦在团队关系中发酵酝酿，要尽快处理。
25.安排团队与机构的其他部门作社交联谊。
26.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
27.谨慎分派角色以避免任务重复。
28.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。
29.一定要找有经验的人解决问题。
30.分析团队成员每个人所扮演的角色。
31.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。
32.让提出问题的人解决问题。
33.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。
34.避免和团队成员有直接的冲突。
35.开检讨会时一定要避讳人身攻击。
36.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再厉。
