当企业处于创业初期、受到挫折或是经营和发展处于“低谷”时，企业与员工的距离很贴近，则员工显示出很强的责任感和凝聚力，在人力资源管理领域表现为：员工跟随企业创业和克服困难的自觉性、积极性很高，员工与企业形成很强的合力，管理者除了向员工明示企业的发展方向外，不必花太多精力用于员工的激励；员工不太计较企业暂时给予的回报，员工对企业给予理解和支持态度，员工满意度尽管不明确但处于理想状态，员工流失率、离职率较低。相反，当企业处于经营稳定期、发展鼎盛期时，企业与员工之间的距离相对疏远，则员工的责任感和凝聚力减弱甚至萎缩，表现为：员工自主贡献的热情降低，安于现状或要求企业给予的报酬和提供的福利逐步“加码”，人力资源管理在员工激励方面的压力很大，企业虽然面临更好的发展机遇但进步不再明显，员工与相关行业员工的攀比严重，员工满意度不高，一些核心人才出现“跳槽”的现象或离职倾向。
A公司是一家生产热轧带钢的企业，公司成立于1995年，筹建期人员规模不足五十人，核心技术人员约十人，他们主要集中于轧钢工艺、电气、机械等方面，且均为在该行业较有影响的人员。因是加工制造业，则公司投资大、周期长，筹建及试生产期时技术人员待遇及工作环境都较差，但是，员工的贡献热情是让人佩服的，也正是由于这个原因，该企业不到两年便顺利投产，赶上市场，并将多项新工艺及节能措施首次在同行业采用。从1997年开始，A公司生产与销售一路攀升，到2000年，公司经营趋于鼎盛时期，令同行业无法企及，特别是新型的合金带钢产品迅速占领了市场，为企业获得了更大的赢利空间。不幸的是，2000年7月，一位工艺工程师的“跳槽”，彻底暴露了近几年来隐藏的人力资源管理的问题，在企业快速发展的同时，员工的积极性却在“萎缩”，从核心技术人员到普通员工对企业呈现了更多的不满，如有对企业给予回报的责难、有对自身发展的担忧等，员工的向心力与凝聚力在减弱。企业管理者不得不“转向”，在员工激励方面作了些“大动作”，如推行期权计划、加大核心人才的福利与报酬投入等，但收效甚微。到2001年，当初筹建期的核心技术人员仅两人留下，不计算普通员工，技术、经营人才流失率达30%以上。有人将这“归罪”于A公司的人力资源管理缺乏“警觉”，或者是单纯的企业发展盛衰的自然规则。就在该企业想方设法进行员工激励时，员工却义无反顾地离职，企业处于良好的发展态势且面临难得的发展机遇，而员工却激情萎缩，这一反差是引人深思的。无独有偶，武汉一家通讯制造企业提供的相关员工流失数据和企业发展过程中员工的一些心理状态的信息也验证着这一反差。
B公司从成立到现在已将近十二年，由于受国外及国内大牌企业的竞争影响，十多年来，公司的经营和发展一直较平缓甚至出现过一些波折，特别是在1998年公司还一度出现经营“低谷”，但是因为受整个通讯行业迅猛发展的冲击与带动，从公司的产值、销售额、利润等指标可以看出，2000-2001年是公司发展的最好时期，且让企业引以为自豪的“人均利润率”跃为国内同行业之首。但让人诧异的是，人力资源部门提供的这两年的核心人才（技术、销售、管理人才）的流失率也达到了历史最高，分别为28%和32%。更让B公司人力资源部门不解的是，企业发展好了，福利和报酬体系更完善、更优越了，但员工似乎“胃口”越来越大，越来越不好“侍候”了。这时，员工的积极性反而成了公司进一步发展的“瓶颈”。
企业发展与员工心理形成如上所述的镜面效应的原因，并不是一种偶然，对具体的例证进行分析，我们可以从企业、员工及外部环境等方面找出具体原因。
1.企业在人力资源管理方面的“盲点”
（1）企业在创业之初和企业困顿时期，往往急需适用的人才来“打天下”或“解燃眉之急”，因而对人才、人力资源十分重视，但企业一旦步入正轨，获得长足发展，便无意中逐渐疏忽了对人力资源的关注，导致企业在主观方面疏远了员工。
（2）企业过于“短视”，只看到了部分人力资源或少数核心人才目前的作用，缺乏对公司整体人力资源的统筹，也没有对人力资源进行深度挖掘和培养，导致“重点而不重面”的现象，使企业在人力资源管理与开发方面始终不能形成重视人力资源开发的氛围，员工与企业关系松散，特别是在企业发展到一定时期，员工认为企业不能对大多数员工“知恩图报”，因而员工对企业的信赖度降低，企业与员工之间关联弱化。
（3）企业没有关注核心人力资源的市场价值，没有去主动“狙击”外部，甚至没关注同业竞争者对企业核心人才的“诱惑”，则员工因受外力吸引而开始疏远企业。这也是导致部分核心人才离职后反而成为企业竞争者的重要原因。
2.企业在人力资源管理方面的“误区”
（1）有的企业对核心人才缺乏持续有效的激励，当企业发展到稳定或鼎盛时期时，就“高傲自大”，认为只要企业发展好，就不怕引不来或留不住“金凤凰”。
（2）没有主动、深入地了解员工个人发展需求，不能从员工立场出发，为优势人力资源“量身定做”职业生涯规划。这导致部分核心人才错误地认为企业已发展到鼎盛时期，则个人的职业发展也将到了“尽头”。
3.员工心理与企业发展的不同步和个人需求的变化
员工心理与企业发展的不同步表现在：
（1）在企业创业或攻坚阶段，员工自主贡献的热情在很大程度上来源于对企业发展前景的企求和愿望，但如果到了企业发展的稳定和鼎盛时期却得不到企业的追偿或公正回报，员工心理就会产生落差，贡献热情就不能再随着企业发展而递增或持续。
（2）员工在企业发展中也逐渐意识到了自己在某专业、某行业的位置，对工作经验、理论及实务水平的价值有所考量，对自身“含金量”越来越有信心，开始不局限于本企业的岗位，对外界更具挑战性的工作产生兴趣，心态慢慢游离于企业。
个人需求的变化表现在：
（1）随着员工工作阅历的丰富、知识的增长、物质生活的满足，员工的需求逐渐提高。如果企业没有及时地根据员工的需求进行激励，员工便会对所在企业的发展感到失望，就不能继续支持企业的发展。
（2）企业发展过程中，特别是在企业出现良好经营业绩的情况下，员工会相应地提出多方面、高层次的个人需求。如果企业不加重视并尽可能满足其需求，员工的贡献激情就会大打折扣。
4.外部环境因素的影响
从人力资源角度来理解员工这一概念，我们就不能单纯将其视为企业的雇员，而应将每位员工都视为社会资源的一份子，所以外部环境无时不在地影响企业的每一位员工。
首先，企业的核心人力资源多是社会的高价值资源，社会、同业者同样对这部分资源有很大需求。所以难免有的员工会“这山望着那山高”，对企业的报酬和福利过分挑剔，与同行业或其他企业相互攀比，对企业表现出不理解或不满情绪。
其次，企业的发展更加提升了核心人力资源的价值，所以外界对这部分人力资源的估价会愈来愈高，这也就是优秀人才难以安于现状的“诱因”，是引发“人才争夺战”，核心人力资源流失的重要原因。
最后，在企业发展态势良好时期，员工的优越感要优于企业经营的低落时期，这时员工对外界充满自信，外界也对企业员工持较高的认可态度。这样使得员工“疏远企业而亲近社会”。
“镜面效应”影响着企业的凝聚力和向心力，是企业进一步发展的制约因素，要消除“镜面效应”，除了全面寻求其形成的原因以外，还必须“对症下药”，顺应企业发展的方向，牢牢抓住员工的心，持续且最大限度地激发员工的贡献热情，使员工与企业紧密联为一体。具体应注意以下几方面。
1.持续激励，及时回报
企业在创立之初，因良好的发展前景吸引或聚集了一批核心人才，这部分人才在很大程度上影响企业的发展方向和速度，同时，这部分人才也多在不知不觉成为企业核心人力资源。因此，要注意对这部分人才的激励、保持和发展，特别是对这部分员工在创业和攻坚阶段的贡献要在企业发展稳定阶段给予追偿。这不仅是稳定这部分人才的基本手段，也为之后加入企业的员工树立表率：只要是为企业作出贡献的，就一定会得到企业持续的回报。
2.重视沟通，显示尊重
企业在创业时，因面临新环境，所以要解决许多新问题，则企业管理者与核心员工甚至全体员工之间沟通频繁，同样，当企业遇到外部挑战和挫折，要克服困难时，企业也有求员工出谋划策、献计献力，显示出一种群策群力的积极氛围，员工普遍感到受重视、受尊重。但企业发展到一定阶段时，企业经营管理事务庞杂，人员规模扩大，员工沟通不如以前直接、频繁，企业对员工的态度与员工对企业的反应无法及时地交流。因此，企业与员工越来越疏远。所以，企业要主动与员工沟通交流，及时了解员工的思想动向，大范围、深层次地“团结”员工。
3.澄清误解，主动规划
在企业发展的鼎盛时期，员工若出现自我发展再无路可走的思想倾向，无非会出现两种情况：一是员工离开企业另谋发展；二是积极性挫败，对企业发展无法作出新贡献。所以，企业应未雨绸缪，主动为员工作好职业生涯规划，特别是核心人才在企业发展鼎盛时期的职业规划，要消除员工在企业成功后对自身发展的顾虑，澄清部分员工认为的企业发展与自身发展不相关联的误解。
4.放眼四周，斩尽诱因
员工思想涣散，心态游离企业，在很大程度上受诸多外部因素的影响，特别是在当今自由开放的人才及就业环境中，大部分员工都不会放弃企业以外更好的发展机会，特别是对部分高价值的人力资源，即紧俏人才，外界的诱因繁多且吸引力大，所以企业要时刻关注这部分人力资源价值的变化，及时调整保持和激励的对策，有效防止被“挖墙脚”，并使员工安心随着企业一道发展和提高。
企业发展与员工心理的“镜面效应”虽然还不足以称为企业人力资源管理的重要课题，但如果企业不认识到这一现象对自身发展的反作用并及时消除，其后果势必不言而喻。
为什么会根据应聘者的形象来选人？
--首因效应
第一印象所产生的作用被称为首因效应。人在交往中给对方留下的第一印象的好与坏，关系到今后人们对其评价如何，它往往决定着今后人际交往和人际关系。
心理学家曾经做了这样一个实验：让学生评价一个人，把学生分成两组，第一组先看介绍这个人内向的材料，然后再看介绍这个人外向的材料；第二组恰恰相反。结果是第一组大部分评价他为内向，第二组评价的多为外向，这种现象被称为首因效应，又称第一印象。它是指第一次接触陌生人或事物形成的印象，起到了先入为主的作用。
有这样一个关于首因效应的故事：
一个新闻系的毕业生正急于寻找工作。一天，他到某报社对总编说：“你们需要一个编辑吗？”
“不需要！”
“那么记者呢？”
“不需要！”
“那么排字工人、校对呢？”
“不，我们现在什么空缺也没有了。
“那么，你们一定需要这个东西。”说着他便从公文包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“额满，暂不雇用”。
总编看了看牌子，微笑着点了点头，说：“如果你愿意，可以到我们广告部工作。”
这个大学生通过自己制作的牌子表达了自己的机智和乐观，给总编留下了美好的“第一印象”，引起其极大的兴趣，从而为自己赢得了一份满意的工作。
实验证明，第一印象是难以改变的。因此，在日常交往过程中，尤其是与别人的初次交往时，一定要注意给别人留下美好的印象。要做到这一点，首先，要注重仪表风度，一般情况下，人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往，所以“先敬罗衣后敬人”就是这个道理。其次，要注意言谈举止，言辞幽默、侃侃而谈、不卑不亢、举止优雅，就会给人留下难以忘怀的印象。首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作用，只要能准确地把握它，就能给自己的事业创造良好的人际关系氛围。
了解首因效应的意义在于能使人们自觉地利用这一社会心理效应，为人们的现实生活和实际工作服务，帮助人们顺利地进行人际交往。这一方面的意义，对于领导者和管理工作者来说，尤为重要。在领导活动和管理活动等现实人际交往活动中，给交往对象留下好的第一印象，对顺利、有效地开展工作起着不可低估的积极影响。开端不好，就是今后花上十倍的气力，也很难消除其消极影响。所以，在现实交往中，务必在“慎初”上下工夫，力争给人们留下良好的第一印象。
偷奸耍滑者为何得到很好的评价？
--近因效应
美国社会心理学家洛钦斯说：“最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。”
所谓近因效应，指的是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉的影响作用。
首因效应一般在对陌生人的知觉中起重要作用，而近因效应则在熟悉的人之间起重要作用。在经常接触、长期共事的人之间，彼此之间往往都将对方的最后一次印象作为认识与评价的依据，并常常使彼此的人际交往和人际关系发生质和量的变化。现实生活中的友谊破裂、夫妻反目、朋友绝交等，都与近因效应有关。
举个例子来说：一个工人一直都很勤勤恳恳地工作，但是到了即将绩效考评的时候，他却因为一些原因而无法尽心工作，通常领导都只会认为他偷懒，而给他一个不太好的评价；相反地，一个平时偷奸耍滑惯了的工人到了考评的时候，却作出了很好的表面工作，领导却认为他一直都很努力，而给了他一个很好的评价，这也是所谓的“近因效应”。
近因效应使人们仅仅根据人的一时一事去评价一个人或人际关系，割裂了历史与现实、现象与本质的关系，妨碍人们客观地、历史地看待人和客观事实，常常造成人与人之间的心理冲突，影响了人们对人和事作出客观、正确的评价和判断，对人们的实际工作和生活有着消极的影响。
业绩好的销售员一定可以胜任销售主管吗？
--晕轮效应
晕轮效应，亦称光环效应，它指人们看问题时，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种在突出特征这一晕轮或光环的影响下而产生的以点代面、以偏概全的社会心理效应。
