我们知道，企业很少思考人力资源和核心价值在打造竞争优势中所起的作用。他们往往先设定战略，比如低成本、技术领先、率先上市、一流客户服务等，然后才界定执行该战略所必需的核心资源。此时，企业是先确定用以执行战略的管理实践，再从中导引出企业理念。采用真正先进的另一种办法，可以让人力资源管理跟战略相辅相成，即从企业的核心价值入手，从理念入手，根据理念实施前后一贯的管理实践以建立支持性的能力，从而脱颖而出，取得行业领袖地位。信念与态度会让企业创生出建立独特竞争优势的能力。
从历史上看，人力资源一直不被视为战略职能部门，而是支持性部门，差不多是行政性的机构。然而，正是组织中的员工带着自己的价值观与信念确定并执行战略。人力资源的定位在于指引员工的发展与方向，并由此最终确定并营建战略。人力资源职能可帮助高层经理了解自己内心隐含或外在表露的有关经营的模型。因此，战略源自价值与信念，而不是相反。人力资源可以并且应该推动战略。
营建可持续竞争优势最重要的途径之一，是创建不容易为人照搬的战略。文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。
像西南航空公司、赛仕计算机软件公司、全食超市这样的企业积极防止员工流失，并且一般都坚信照料员工是正确的做法。这些公司注重价值和理念，将其视作财务成功之道。提高效率的传统理论，或许为削减成本或设定标杆，但很少有企业以这种方式将自己在行业中的表现提升至新水平。优异的回报是不可能被设定为标杆的。设定标杆会导致业绩趋于中庸。要成就一流表现，企业必须挑战常规智慧。当企业关照员工时，员工会回过头来更好地服务于顾客。决定战略的是员工的能力以及他们合乎公司使命的业绩。
员工要取得良好业绩，还必须了解自己的组织及自身在其中的角色。团队的实践与制度，比如采用群体奖励，让团队完成分配工作及重新设计工作流程等“管理”任务，对于实现人员与战略的匹配同样至关重要，因为它们反映了员工贡献所产生的影响。通过共同目标推动员工之间的“战友情谊”，是让员工业绩保持高水平的可靠办法。
永远不应该让恐惧成为取得绩效或承受风险的阻碍。形成让员工觉得可以安然发挥能动性的文化，会带来更高的生产力。员工会更加自由地从自己的错误中学习，并更可能提出有助于提高效率的新想法。
另外，高层经理必须成为“文化的守护人”。意义最为重大的组织变革，来自于变更普通企业战略及管理范式。就管理实践的成效提供现实的例证，有助于企业认识到人力资本的确会影响底线业绩。员工是任何组织最为重要的资产；员工不仅体现了组织的价值与理念，而且还促进其价值观、假定和理念发生变化。组织可让个人有机会从不同角度对自身、自己的企业以及自己的领导层展开思考，从而逐渐弥合其当前状态与未来想要状态之间的差距。通过让人力资本引领，而不仅是支持战略的执行，企业就能够不仅令自身的业绩提升至新水平，还能重新确立自身所在行业的格局。
5.善待员工是最好的管理
有一家企业，领导很少下车间问事，管理人员也不用跟着员工后头撵，而员工的积极性却非常高，企业效益年年攀升。在谈到经验时，企业负责人说，他们是用“善”管理，即：只要员工完成生产指标、质量指标和安全指标，企业就拿出30％的利润进行奖励；员工家庭发生困难，企业立即派人上门慰问，并帮助解决。
“用‘善’管理”，就是关心员工、善待员工，不让员工吃亏，这不失为企业管理中的上上策。员工的积极性不是逼出来的，而是感化促动了内动力的发挥。员工是企业利润的创造者。企业获得利润，给员工一定的回报，员工就有了干劲儿，就会自觉自愿地爱岗敬业。员工有了积极性，企业也就能获得更多的利润。不让员工吃亏，员工就会有创造效益的激情。算好了这笔账，经营者就能从繁杂的事务管理中解脱出来，集中精力忙经营、拓市场。而关心员工的家庭困难，更是巨大的感化力量，俗话说，“人心换人心，八两兑半斤”，真是有道理。
然而，有些企业一说到管理就想着怎样管束员工，以为惩罚制度严厉了，员工就听话了、肯干了。于是，只把管理的目光盯在制度上，别说是关心员工做不到，有的连正常的加班工资也克扣，企业效益提高了，干部都有提成，员工却沾不上边。一些员工缺乏主人翁精神，给多少钱干多少活，究其原因，企业不能善待员工就是其中重要的一条。
就现代企业管理而言，还有什么管理方法比善待员工更有效？制度自然不可缺少，但是，任何制度都应体现以人为本。况且，制度也不是铁疙瘩，寄望于制度的威严、领导的冷面来管理企业，而对员工漠不关心，谁也不会买账。只有善待员工才是最好的管理。
6.善待员工可以增加管理优势
人们常常有个错觉，以为成功的公司大都重利轻义，对员工苛刻，但从大多数公司的成功经验来看，赚钱的逻辑似乎并不如此简单线性。各家成功的公司虽然起家背景不同，所处行业不同，经营领域有别，规模结构各异，可在他们如雷贯耳的名声后面，却有着惊人一致的强调人性化管理的人文管理理念。正是这样的理念，使公司超越对赢利的直接追求，而在善待员工、满足顾客的过程中实现创办企业的终极目的：创造用户，而非创造利润，这才是某些公司能够成功，并且几（十）年如一日，受到员工热爱和赞同的原因；这才是这些企业真正的过人之处。
我们来看一下微软和星巴克是如何善待员工的。
微软公司有员工37万人，人均年薪近11万美元。公司员工人人享有股权，以及全美最优的医疗保险计划，包括给配偶（同性或异性）的各种保险福利。公司免费提供各种服务设施、运动设施（如网球场、健身房），还免费提供各种饮料、文具和办公用品，种类之齐全令人咂舌。公司还给员工购买当地美术馆、音乐馆、博物馆、科技馆、水族馆等场馆的门票，员工及家属去一律免费。每个月公司还请员工在上班时间集体看一场电影。当然员工还能低价购买微软出品的软件，不管市场售价多少，员工只需付10%～20%即可。
此外，微软的员工来自世界各地，公司就像一个小小的联合国，讲什么语言的都有。为了让这些员工所带来的文化资源为公司带来价值，公司极力推崇多元化，鼓励形形色色的社团和兴趣小组，如合唱团、女子社团、同性恋社团和其他各种族裔的社团。其中以华人社团最为庞大，超过千人。公司为之提供场地、设施和饮品鼓励他们的活动。更突出的是，公司鼓励员工的慈善行为，如果员工向哪个非营利组织捐款，公司会立刻捐助同等的钱数。西雅图有很多华人在微软工作，当有人向当地中文学校捐款的时候，微软就会拿出同样的金额捐给中文学校。如此善待员工的结果是换来努力又忠诚的员工。很多微软员工每周大都工作60小时左右，完全是自愿加班。据说去年微软共招聘800名员工，报名申请者却达30万人之众。
星巴克公司的人文管理也是独树一帜，这是它成功的关键之一。
星巴克自1971年从一家店开始，发展到今天遍布世界34个国家和地区的8300家，拥有员工72万余人，与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。与大多数公司信奉的“投资回报”理念不同，星巴克信奉的是“快乐回报”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。
在星巴克，虽然很多员工是小时工，公司依然给他们股份，戏称咖啡豆股。此外公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。与微软一样，星巴克善待员工的结果换来的亦是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业（如麦当劳员工离职率高过100%），星巴克的员工离职率只有13%，这不能不说是个奇迹。
成功的管理，以人为本的管理带有近乎禅宗的玄机：当你一味追求金钱和利润的时候，你反而得不到；当你只关注人（员工和用户）的时候，金钱和利润反倒滚滚而来。试一试善待你的员工，你就会参透这句话的意义。
7.领导善待员工的方法
领导与员工的关系犹如船与水的关系，那么，领导如何对待员工，才能最大限度地调动全体员工的积极性呢？下面这些老板对待员工的方法或许对你会有所启示。
针对员工不重视节约
日本一家机器制造厂的老板发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常随手丢弃，他多次提醒也不见效。
一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。
第二天，老板把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒落在地的时候，表示疑惑，认为太浪费，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”
一番入情入理的话语，使大家幡然醒悟，从此以后，再也没有人乱丢零件了。
针对员工曾经犯过错误
如何对待犯错误的员工？这个问题的答案有很多种，但怎样才能最大限度地发挥这些员工的积极性，使其为企业贡献自己的聪明才智，这就需要进行探讨了。
法国一家汽车制造公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要的工作，在对众多的应聘者进行面试时，他只问了同一个问题：在以往的工作中你犯过多少次错误？在获悉大多数应聘者都是一贯正确时，他却把这项工作交给了犯过多次错误的一位先生。
他说：“我不要20年没有犯过错误的人，我要犯过错误，但能及时改正错误的人。”
开始工作时，老板交给这位先生一本错误备忘录，嘱咐道：“你犯过的错误，都属于你的工作成绩，但是你要记住，同类错误只能犯一次。”
生活中只有无所事事的人才不会犯错误，干工作都难免犯错，重要的是错了能改，及时总结经验。
针对员工爱挑毛病
有些人自己不喜欢干事，却专爱挑别人的毛病，然而一家英国老板却认为，只有自己不干事，才有可能旁观者清，以局外人的身份对干事的人进行完全彻底的批判；如果让干事的人对自己所干的事进行评价，往往会因为局内人的观察盲点以及利益的牵扯而使评价失去公正性。
基于这种观点，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究且专爱挑毛病的人员组成了企业评论部。老板给评论部规定的任务是，尽量给公司找碴儿，和公司唱反调。这些挑毛病专家一个月就将公司的经营、生产、管理等环节当中的种种漏洞汇成了一本集子。老板随即把各部门主管召集起来，对这些批评意见具体分析，区别对待，逐项落实，很快就使公司面貌焕然一新。
针对员工想当领导
每个人都希望自己当领导。法国创业公司的领导就成全了这样的员工。这家公司的宗旨是培养能独立创办实体和公司的领导。公司没有职员，只有大领导和小领导之分。小领导们在掌握一个独立的领导所必须的全部技能后，并且在其生产及经营业绩达到公司要求的指标时，就可以从公司提取一笔可观的费用，自己去做领导。
创业公司初建不久就出现了6个小领导，公司总裁对小领导说：“我只负责对你们投资，你们拿出切实可行的发展方案后，自己去寻找助手，公司不会以任何理由对你们的人事及发展进行干预，在你们的经营业绩达到一定规模时，我还可以让你们独立出去做领导。”面对这一充满诱惑力的希望，6位小领导积极开动脑筋，发展自己的公司。创业公司也因此蒸蒸日上。
8.表扬员工要注意的问题
个别表扬
领导者在同下级见面时，对下级的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用，下级就会感到领导是了解他的工作的，自己的努力没有白费，从而保持甚至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的下级应有所不同。对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍加暗示，他就能感觉到了；而对于疑虑心大的人，则应该把话说清讲透，以免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的方面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。
